于是，順理成章的，當(dāng)跨國巨頭們進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國尋求合作時，他們選擇了東華。在過去的十多年里，東華幾乎為行業(yè)內(nèi)所有知名公司做過O E M——到德國漢諾威工業(yè)展上走一圈，就會發(fā)現(xiàn)，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，只是打上了不同公司的L O G O而已。隨之而來的是市場結(jié)構(gòu)的變化，外銷比重越來越大，逐步增長到60%以上。

　　《圣經(jīng)》中奉勸其信徒：你們要走窄門。東華拓展海外出口的實踐也證明了這一點：一些看起來容易的路，往往最難走；反而是那些看似艱難的路，一旦找到突破口，就會越走越寬。找到“窄門”，需要的是眼光；走進窄門，則需要勇氣。對1994年的東華來說，為國際巨頭O E M、讓產(chǎn)品走出去是一道窄門；15年后，冒著訂單下降的風(fēng)險，讓“東華”的自主品牌打入歐美市場，又是另一道窄門——世易時移而已。

一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。

　　“這個很正常，一個上升一個下降，看怎么彌補?！?宣碧華說，“（國際化）這一步不走也得走，否則永遠(yuǎn)被壓榨，最后連怎么死的都不知道。這一點要想清楚。”

　　效果出人意料的迅速。2009年4月，東華第一次以自己的品牌參加德國漢諾威工業(yè)展，就是這場“處女sh ow”， 引來了與KOBO的一段姻緣。

　　《中國機電工業(yè)》：您覺得對一家企業(yè)來說，全球化的生存是不是必須的？

宣碧華：要看企業(yè)所在行業(yè)的市場，如果市場是全球的，那基本上是必須的。當(dāng)然還要看野心大不大，有沒有足夠的能力等。在國內(nèi)做國外生意的很多企業(yè)，并不真的了解國外市場，也不知道最終用戶在哪里，只見到來采購的人，一般都是O E M、集成商等，如果把他們當(dāng)成真正的客戶，那永遠(yuǎn)是被壓低的。從鏈條行業(yè)自身的發(fā)展來看， 東華一定要國際化，“掀掉一個天花板，跨過一道玻璃墻”，加入到一個更大的游戲圈中。

　　　　　　　　　　　　　　東華德國公司外景

“文化整合是沒事找事……只要80%的利益能捆綁在一起……”

 

　　人們常說，曠日持久的并購談判是對一個人毅力和耐力的考驗，但從宣碧華那里似乎感覺不到這一點。

　　“大概價格多少？”

　　“能不能分期付款？”

　　“團隊能不能保留？至少你本人能不能留任五年？”

　　……

　　在去年的漢諾威展上，K O B O總經(jīng)理找到了宣碧華， 問他是否對收購K O B O感興趣，宣碧華回答說當(dāng)然有。于是，兩人就在附近的一所咖啡館里，就以上幾個關(guān)鍵問題進行了交流。同年7月底，并購項目啟動；11月18號，正式簽約。

　　《中國機電工業(yè)》：東華收購KOBO的核心談判只用了4 個月，有沒有投資銀行的協(xié)助？

　　宣碧華：在這個行業(yè)混了這么多年，信息幾乎是全球共享的，就這么多鏈條企業(yè)，家長里短，彼此都清楚，不可能忽悠我們，所以沒有必要通過投資銀行、咨詢公司。一般來說，評價一家企業(yè)是否值得購買，看如下三點：第一，市場調(diào)查，發(fā)展前景、潛力等；第二，技術(shù)調(diào)查；第三，實物資產(chǎn)、凈資產(chǎn)等。市場和技術(shù)請其他公司可能還不如我們自己判斷得準(zhǔn)確，剩下那點兒實物資產(chǎn)不調(diào)查都沒有關(guān)系，我們更看重的是前面兩個，至于現(xiàn)在家里還有多少家具家電，都是無所謂的事。更何況，在協(xié)議中，我們已經(jīng)進行了利益捆綁，K O B O的管理團隊是要付經(jīng)營責(zé)任的（并購金分期付款條件與經(jīng)營業(yè)績掛鉤），他們不會搞一堆沒用的東西欺騙我們，否則，第二年報表出來很差大家都不好過。更重要的是，我們要達(dá)成一個共同的愿景，我直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他們：東華的夢想就是做全球第一，你們加盟東華，將來也是第一的一分子！他們很高興，也相信東華。

　　《中國機電工業(yè)》：為什么會覺得K O B O“非我莫屬”？

　　宣碧華：首先，我分析它為什么要賣。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司，歷史悠久，但它并沒有國際化，這些年來，隨著其客戶走向全球，市場已經(jīng)在慢慢流失，再加上2008年金融危機的打擊，就支撐不下去了。這樣的一家企業(yè)，它要尋找怎樣的合作伙伴呢？第一，找地區(qū)，一定是中國、印度等發(fā)展中國家；第二，找企業(yè)，是否能給它帶來新的生命力？是否有對接的能力？同一層面上的企業(yè)只有競爭，有差異才有合作，東華和K O B O曾是多年的客戶關(guān)系。第三，找老板，得投緣。所以，中國、東華、宣碧華，我們?nèi)齻€條件都滿足了！雙方都看到了這一點，所以價格很合理，我?guī)缀鯖]有討價還價。既然看好的是未來的發(fā)展，還有必要為了結(jié)婚前嫁妝的多少斤斤計較嗎？

　　《中國機電工業(yè)》：跨國并購中的文化差異重要嗎？ 所謂的文化整合是不是個偽命題？

　　宣碧華：如果在并購中研究文化差異，那就走進了一個誤區(qū)。文化差異只是表象，實質(zhì)還是企業(yè)的能力問題。在并購中講文化整合，是沒事找事。我歸納過東華和K O B O 能走到一起的原因，有三點：第一，血緣。雙方對行業(yè)的理解是否在同一個層面？第二，利益。這個是全球沒有差異的，只要80%的利益能捆綁在一起，至于其他的，求大同存小異，問題不大；第三，臭味相投。價值觀、對商業(yè)的理解程度比較接近。

　　我的感受是，在并購國外企業(yè)中，實力、能力、毅力和耐力都得兼?zhèn)?。實力主要體現(xiàn)在資金上，能力體現(xiàn)在從談判到?jīng)Q策中，同時要去掉快速賺錢的心態(tài)，做好長期投資的準(zhǔn)備。一些跨國并購的失敗，是因為對所在行業(yè)的規(guī)律沒搞清楚，一開始對要買的企業(yè)就沒有判斷好，最后卻拿文化差異當(dāng)幌子，那純粹是忽悠人。

　　宣碧華之所以對并購有如此獨到、透徹的見解，與其自身的經(jīng)歷密不可分。自2003年以來，宣碧華已率領(lǐng)東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風(fēng)農(nóng)機和興化齒輪等三家企業(yè)，其整合過程跌宕起伏，自然感觸頗深。以東風(fēng)農(nóng)機為例，短短六年時間，銷售收入已經(jīng)從并購初期的2億元增長到13億元，早已超過了東華賴以起家的鏈條，一躍成為集團的第一大業(yè)務(wù)。更值得一提的是，東風(fēng)農(nóng)機不僅“噸位”增加了，體格也變得更強壯。

　　“東風(fēng)原來的產(chǎn)品檔次和附加值都比較低，70%以上是手扶拖拉機，那么龐大的企業(yè)，那么多技術(shù)人員，干的卻是跟家庭作坊一樣的產(chǎn)品，明眼人一看就知道維持不下去?！睎|風(fēng)農(nóng)機總經(jīng)理徐小林說，“宣總來了之后，提出兩個戰(zhàn)略重點：第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，開發(fā)高附加值的輪式拖拉機；第二，市場結(jié)構(gòu)調(diào)整，拓展外銷渠道，打入國際市場?！?/DIV>